組織内部の話を総務で取り組むときに、がんばっても提案が通らないことがあります。
努力をしないと通らないのはそうなのですが、比例的に成果に結びつかないことも多いです。
いったんその議題を離れて、冷却期間を設けるのも戦略の一つです。
「一般的に良い」だけでは通らない
「一般的に良い」だけでは、提案が通らない傾向がみられます。
提案する側は提案書のメリットをよくわかっています。
今ある方法のデメリットもわかっています。
比べればどちらがいいかは一目瞭然と。
しかし、提案書を作っているうちに発生している興奮が頭のどこかに存在します。
提案書に対して身びいきになってしまっている状態です。
何も知らない人から見れば、「どうしてその案がいいの？」と感じてしまうかもしれません。
それに提案するということは、その分野に詳しくなければできません。
でも、受け手は、（お偉いさんであっても）そんな専門分野の知識を持って仕事をしていないです。
自分の注力する分野について専門的ではあってもです。
伝わりにくいし、理解されにくいし、その提案に愛着もないので、良い提案であってもなかなか通らないことが起きるのです。
変えられることから変えていく
通らない提案は、本当に通りません。だから、現場としては変えられることから変えていく姿勢が大切です。
抜本的な改革や、学問的に正しい改革はありますが、あまりさっと通ったと聞いたことがないです。
実際に、社内提案をしていても、全力を傾けますが、時流を感じます。
自信作であったのにもかかわらず通らないもの。
逆に、あっけなく承認を得たものなど。
押せばいいわけでもなく、適当に済ましていくしかないところかもしれません。
なので、手をつけられるところから少しずつ変えていく、草の根運動のようなやり方に落ち着きます。
変わりたい人と変わりたくない人
年齢や立場によって変わりたい人と変わりたくない人がいます。
提案が通らないのは、変化を嫌う可能性もあるでしょう。
例えば、後5年や10年程度いればもう終わりであれば、わざわざ変えると親しんだやり方を捨てないといけません。
そういう立場の人であれば変化を嫌うでしょう。
で、その変化を嫌う人は、決定権を持っていたり影響力が高かったりします。
変わりたくない人にどう納得してもらうかは難しいです。
政治のように上から決められるのは、創業者や社長である場合だけです。
総務担当者として入るだけでは、なかなか飛び抜けた解決を取りにくいです。
なにかのバーターにできたり、主提案の横道として提案したり、どうにか具合をすり抜けるということもあるかもですが、即効性のある打開策は見つからないかもしれません。
ということで、そんなときは少し待って、冷却期間にしましょう。
冷却期間中は、別の提案をすればムダな時間にせずにすみます。